VOCÊ SABE O QUE É UM TURAROUND? TALVEZ ELE SEJA CAPAZ DE SOLUCIONAR GRAVES DESAFIOS QUE SUA EMPRESA POSSA ESTAR ENFRENTANDO!

Em tempos de crise profunda como os que estamos no momento vivendo no Brasil, todas as empresas serão afetadas fortemente, sendo que aquelas que possuem deficiências nos terrenos da gestão e da governança corporativa verão que as consequências dessasfragilidades aflorarão todas ao mesmo tempo, criando uma situação crítica, que poderá colocar em risco a sua própria sobrevivência!
Nessas situações pode se tornar necessária a realização de um “TURNAROUND” (RECUPERAÇÃO ACELERADA), expressão que possivelmente todos já tenham ouvido em alguma ocasião, porém cujo conhecimento de seu completo significado talvez não seja tão generalizado, o que me motivou a elegê-la como tema do presente artigo.
E para começar, vou reapresentar o conceito de MATRIZ DE POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO, instrumento de gestão e governança corporativa a que já me referi em artigos anteriores, destacando as consequências advindas a um negócio ou empresa, caso se encontrem no que costumo denominar de “FAIXA DA MORTE”.

A MATRIZ DE POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO é uma poderosa ferramenta, preconizada nos cursos especializados neste tema na
Universidade de Harvard, para uma visualização do posicionamento relativo de um determinado PRODUTO, NEGÓCIO ou EMPRESA e consequente definição das ESTRATÉGIAS NATURAIS (minimizadoras de risco) que podem ser cogitadas para o seu direcionamento.
Para facilidade de referência, estarei passando a partir de agora a me referir apenas a um NEGÓCIO, porém os conceitos são igualmente aplicáveis para um PRODUTO ou para uma EMPRESA. A POSIÇÃO ESTRATÉGICA que seja ocupada por um determinado NEGÓCIO é determinada, na dimensão horizontal, pelo estágio de MATURIDADE que tenha sido alcançado pelo RAMO DE NEGÓCIO em que o mesmo se situa, isso no contexto onde se esteja analisando a sua
atuação, ou seja: junto a um mercado local, regional, nacional ou internacional.
O estágio de MATURIDADE pode ser identificado através da comparação de algumas das características observadas no contexto onde ocorre a atuação sob análise, em confronto com um conjunto de ASPECTOS TÍPICOS (“proxys”) observados em negócios que estejam em diferentes estágios de maturidade ao longo da evolução de seu CICLO DE VIDA, que inexoravelmente percorre as etapas: EMBRIONÁRIO, CRESCIMENTO, MATURIDADE e ENVELHECIMENTO.
Normalmente servem de elementos para essa comparação, fatores tais como: taxa de crescimento, potencial da indústria, número de competidores, linha de produtos, estabilidade de participações de mercado, padrões de compra, barreiras de entrada e tecnologia.
Assim é que, por exemplo, no que diz respeito ao fator ESTABILIDADE DE PARTICIPAÇÕES DO MERCADO, observa-se que:
 NEGÓCIOS EM ESTÁGIO EMBRIONÁRIO se caracterizam por terem participações voláteis, difíceis de serem mensuradas, sendo frequentemente concentradas.
2 NEGÓCIOS EM ESTÁGIO DE CRESCIMENTO indicam que essas participações costumam mudar com frequência, sendo que poucos participantes tendem a obter as maiores participações.
 NEGÓCIOS EM ESTÁGIO MADURO apresentam pouca volatilidade nas participações, pois as empresas com as maiores participações encontram-se entrincheiradas. Ocorre significativa competição por nichos. As empresas menores dificilmente ganham espaço.
 NEGÓCIOS EM ESTÁGIO DE ENVELHECIMENTO se caracterizam pela ocorrência de poucas mudanças, com empresas marginais saindo do mercado e como as dimensões do mercado são declinantes, ocorre uma maior concentração das participações de mercado.
Evidências de outras naturezas são relacionadas com cada um dos demais fatores anteriormente mencionados, sendo que não terei espaço para enumerá-los neste artigo, podendo, porém, fornecê-los para aqueles que se interessarem, bastando para isso que realizem um contato comigo, tal como mencionado ao final desta matéria.
A duração desses diferentes ESTÁGIOS pode variar muito dependendo do NEGÓCIO, podendo ir de alguns poucos meses ou poucos anos, até décadas, porém a trajetória rumo ao ENVELHECIMENTO é inexorável, podendo ser citados como exemplos os produtos relacionados com a MODA, como possuindo CICLOS DE VIDA EXTREMAMENTE CURTOS, enquanto que os relacionados com a INDÚSTRIA DE FUNDIÇÃO, como tendo CICLOS EXTREMAMENTE LONGOS, isso para ficar em extremos.

A situação de MATURIDADE DO RAMO DE NEGÓCIO também pode ser
bastante diferente, dependendo do contexto que esteja sendo
considerado, pois um determinado NEGÓCIO pode estar em um estágio
de CRESCIMENTO em um determinado mercado emergente, enquanto
3pode já ter atingido um estágio de MATURIDADE em um mercado mais
desenvolvido.
Assim é que determinado NEGÓCIO que utilize UMA TECNOLOGIA DE
PONTA pode se encontrar ainda em um estágio EMBRIONÁRIO em um
mercado emergente, enquanto já pode ter atingido um estágio de
CRESCIMENTO em um mercado mais desenvolvido.
Por outro lado, a dimensão vertical da MATRIZ DE POSICIONAMENTO
ESTRATÉGICO estabelece uma gradação para o NÍVEL DE
COMPETITIVIDADE alcançado por um determinado NEGÓCIO em relação
aos seus diferentes CONCORRENTES, no contexto de mercado que esteja
sendo considerado.
Assim é que esse NÍVEL DE COMPETITIVIDADE
pode ir de FRACA, para SUSTENTÁVEL, passando
para FAVORÁVEL, chegando a FORTE e raramente
alcançando a posição DOMINANTE.
O posicionamento de cada EMPRESA em relação ao NEGÓCIO é
identificado de modo comparativo com o alcançado pelos principais
CONCORRENTES, que se alinham todos em uma linha vertical, sendo a
posição relativa de cada um deles identificada através do cálculo da
MÉDIA PONDERADA do desempenho alcançado por cada CONCORRENTE
em relação à PARTICIPAÇÃO DE MERCADO alcançado por cada
CONCORRENTE e de seus respectivos desempenhos frente aos FATORES-
CHAVE DE SUCESSO referentes ao NEGÓCIO em questão.
A MATRIZ DE POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO apresentada na página a
seguir constitui um caso real que vivenciei, sendo referente ao SETOR DE
FABRICAÇÃO DE ISOLADORES ELÉTRICOS PARA SISTEMAS DE
TRANSMISSÃO, que se encontra em estágio de MATURIDADE em seu
ciclo de vida, revelando a existência de uma empresa-líder, ocupando
uma POSIÇÃO COMPETITIVA FORTE e quatro outras concorrentes, todas
ocupando POSIÇÕES COMPETITIVAS FAVORÁVEIS, indicando a existência
de uma acentuada competição entre essas últimas:

Na realidade, torna-se necessário utilizar um MODELO DE CÁLCULO
INFORMATIZADO para a identificação dessa altura relativa, que é lançada
sobre uma escala logarítmica, indicando que a subida na dimensão vertical
é crescentemente difícil, como pode ser comprovado na prática.
A descrição do processo de identificação da POSIÇÃO COMPETITIVA
evidentemente excede o espaço de que disponho no presente artigo,
sendo que poderei fornecê-la para aqueles que se interessarem, bastando
para isso realizarem um contato comigo, tal como mencionado ao final
desta matéria.
Mas por que me dei ao trabalho de mencionar todo esse processo de
construção de uma MATRIZ DE POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO?
Porque ela constitui um dos mais poderosos instrumentos de DIAGNOSE
ESTRATÉGICA, bem como porque, em cada um de seus quadrantes,
podem ser obtidas indicações muito valiosas a respeito das ESTRATÉGIAS
NATURAIS RECOMENDÁVEIS PARA OS NEGÓCIOS cujo posicionamento
tenha caído dentro do espaço de cada um deles, sendo elas
MINIMIZADORAS DE RISCOS.
E essas ESTRATÉGIAS NATURAIS RECOMENDÁVEIS foram colecionadas ao
longo do tempo pela Universidade de Harvard, a partir de experiências
originadas de milhares de homens-hora de reflexões de executivos e
dirigentes do mais alto nível, fazendo com que, ao utilizá-las como
5referência, você esteja como que utilizando os serviços de um “staff
oculto” do melhor nível internacional, o que seria impossível de ser obtido
através de outros meios.
O diagrama apresentado abaixo ilustra as ESTRATÉGIAS NATURAIS
RECOMENDÁVEIS para dois negócios que ocupam POSIÇÕES
ESTRATÉGICAS DISTINTAS, sendo importante atentar para que aumenta
significativamente o número de ALTERNATIVAS, na medida em que sejam
alcançadas POSIÇÕES COMPETITIVAS MAIS ELEVADAS, tal como ocorre
com o NEGÓCIO B:

Em consequência, diminui também significativamente o número de
ESTRATÉGIAS NATURAIS RECOMENDÁVEIS na medida em que sejam
alcançadas POSIÇÕES COMPETITIVAS MENOS ELEVADAS, tal como ocorre
com o NEGÓCIO A.
E com isso chegamos às POSIÇÕES COMPETITIVAS que se situam no que
eu denomino de “FAIXA DA MORTE”, que para facilidade de referência
volto a apresentar acima, sendo que normalmente nela só restam DUAS
ALTERNATIVAS POSSÍVEIS, ou seja:
 um “TURNAROUND” (RECUPERAÇÃO ACELERADA);
 ou uma “RETIRADA SEGMENTADA”, sendo que essa última se
refere, utilizando uma expressão mais coloquial, a um “SALVE-SE
QUEM PUDER” ou, em outros temos, a um ENCERRAMENTO
6SELETIVO DAS ATIVIDADES ou, mais atualmente, a afrontar os
riscos de pleitear uma RECUPERAÇÃO JUDICIAL.
Para cada uma das ESTRATÉGIAS NATURAIS RECOMENDADAS para
NEGÓCIOS cujas POSIÇÕES ESTRATÉGICAS se situem nos diferentes
quadrantes, esse instrumento fornece uma caracterização mais detalhada,
bem como relaciona as condições para que cada estratégia possa ser
cogitada pelos acionistas/conselheiros da empresa, sendo interessante
destacar que para a execução de um “TURNAROUND” é mencionado
explicitamente que essa estratégia muito provavelmente não conseguirá
ser executada com sucesso pela mesma diretoria então existente, o que
confirma as minhas percepções práticas a esse respeito!
Como pode ser deste modo observado, a decisão da realização de um
“TURNAROUND” (RECUPERAÇÃO ACELERADA) é de nível essencialmente
ESTRATÉGICO, devendo, portanto, ser tomada pelos fóruns de nível mais
elevados de uma organização (Conselho de Administração ou Assembleia
de Acionistas), que deverão estar cientes de que, caso esta não seja bem
sucedida, somente lhes restará ENCERRAR SELETIVAMENTE AS
ATIVIDADES ou enfrentar as incertezas de uma RECUPERAÇÃO JUDICIAL,
que caso não tenha o seu PLANO DE RECUPERAÇÃO aprovado por seus
CREDORES, provocará a FALÊNCIA DA EMPRESA.
Evidentemente, mesmo que a empresa não disponha de um instrumento
tal como uma MATRIZ DE POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO como a
anteriormente apresentada, sua ADMINISTRAÇÃO SUPERIOR poderá
decidir pela realização de um “TURNAROUND”, caso consiga identificar
uma série de fatores que são indicativos da necessidade da adoção dessa
medida drástica, tais como:
 situação financeira extremamente grave, se encaminhando para
uma “quebra iminente”;
 incapacidade dos seus processos usuais de administração “darem
conta do recado”, ou seja, serem capazes de reverter essa
situação;
 executivos pouco experientes em lidar com uma crise empresarial
aguda, mostrando-se atônitos e buscando sempre apontar
desculpas para as situações existentes, ao invés de criarem
soluções;
7 deterioração acentuada do clima interno, havendo uma saraivada
de trocas de acusações, típica da situação “em casa em que falta
pão, todo mundo briga e ninguém tem razão!”;
 liderança exercido com estilo incompatível com a condução da
empresa por “mares muito tempestuosos” e com pouca
capacidade de coordenação.
E o que vem a ser afinal um “TURNAROUND”?
Para caracterizar o significado desse termo, valho-me de um texto que já
utilizei por várias vezes junto a empresários e dirigentes que me
formularam essa pergunta, que sempre a mantenho à mão nos arquivos
de meu inseparável notebook e que afirma que um “TURNAROUND” se
caracteriza por:
 uma substancial concentração de esforços de gestão, que em
muito excede o que usualmente é realizado através de uma
atuação administrativa convencional, mesmo que bem
conduzida;
 uma alteração drástica dos prazos para a realização de
desenvolvimentos e de tomadas de decisões, fazendo com que “o
que é usualmente considerado impossível, se torne realizável à
curto prazo”;
 superação de um enorme desafio de liderança e de
coordenação, tornando possível “realizar tudo que é prioritário
ao mesmo tempo, sendo que uma coisa de cada vez”.
Como pode ser observado, a execução de
um “TURNAROUND” excede, em muito, o
que usualmente é realizado por uma
DIRETORIA EXECUTIVA CONVENCIONAL,
fazendo com que seja quase impossível,
com muito raras e honrosas exceções, que
seja realizado com sucesso pelos mesmos
executivos que estiveram “pilotando a
empresa” no decorrer do período em que foram estabelecidas as
condições críticas que levaram à necessidade sua realização”!

Por tais razões, normalmente a execução de um “TURNAROUND” é objeto
de um CONTRATO DE GESTÃO TEMPORÁRIA (INTERIM MANAGEMENT),
normalmente realizado com uma empresa de Consultoria de Gestão que
possua efetivamente experiência nesse terreno.
O estabelecimento desse contrato costuma
ser um momento delicado nesse processo,
pois ele precisa ser redigido de forma que
propicie a quem vá conduzir o
“TURNAROUND” um forte grau de
autonomia para sua atuação, incluindo
cláusulas fortes, que estabeleçam substanciais indenizações financeiras,
caso ocorra uma “recaída” dos contratantes no decorrer de sua
execução, ou seja, “que caiam na tentação de voltar a interferir na
gestão”, à revelia do gestor contratado, o que deve levar o executante a
realizar uma rescisão unilateral de seu contrato de gestão!
Essas salvaguardas são fundamentais, pois o executante de um Contrato
de Gestão estará se expondo fortemente perante o mercado e realizando
negociações em que estará empenhando a sua palavra em garantia de que
o que estiver sendo pactuado será efetivamente cumprido!
Por circunstâncias profissionais, já tive a oportunidade de conduzir dois
“TURNAROUNDS” atuando como EXECUTIVO, por delegação do Acionista
Controlador, e, subsequentemente, mais três, atuando como GESTOR
CONTRATADO, em contextos empresariais bastante diversos, sendo que
exponho a seguir as experiências decorrentes desses períodos super-
intensos de trabalho, em relação ao que existe escassa literatura
especializada, mesmo a nível internacional.
Lembro-me que na primeira dessas ocasiões, quando a contratação de
uma situação de gestão contratada era tão nova que chegou a ser objeto
de uma notícia na seção de economia e negócios de um importante jornal,
o advogado que utilizei para elaborar o respectivo contrato ficou surpreso
com o seu objeto, exigindo criatividade para que pudéssemos nele incluir
as cláusulas de “salvaguardas” acima mencionadas, bem como provocou
uma certa “perplexidade” no advogado que atuava há muitos anos no
grupo empresarial em que estaríamos assumindo a gestão, visando a
9realização de um “TURNAROUND”, pois ele considerava o referido
instrumento “assimétrico” em relação aos direitos das partes…
Felizmente, devido à firme determinação da Acionista Controladora do
referido grupo, uma notável senhora na faixa dos seus setenta anos, o
mencionado contrato foi assinado praticamente como havia sido
originalmente elaborado, trabalhamos de modo muito intenso, as
empresas foram recuperadas e não foi necessário, em momento algum,
exercer formalmente as mencionadas “cláusulas de salvaguardas”, apesar
da ocorrência de algumas tentativas de interferência por parte de alguns
acionistas, que foram felizmente evitadas de modo amigável. Porém,
ainda bem que essas clausulas existiam!
Desse modo, a primeira convicção que adquiri a respeito de situações tais
como essa encontra-se expressa em uma frase, que se encontra
emoldurada em um pequeno quadro em meu escritório: “NUNCA TENTE
REALIZAR UMA GESTÃO CONTRATADA SEM ANTES ESTAR
FORMALMENTE CONTRATADO PARA EXERCÊ-LA”, pois existe sempre
uma compreensível “tentação” de se praticar “atos de gestão” no
decorrer de um projeto de consultoria empresarial que esteja sendo bem
sucedido!
Mesmo que isso esteja até mesmo sendo “sugerido e solicitado” por
representantes do Cliente que estejam satisfeitos com a atuação da
Consultoria, sendo, no entanto, de importância fundamental respeitar a
sabedoria contida na frase acima mencionada em destaque.
É importante sempre lembrar que os riscos de “recaídas” estarão sempre
presentes e uma intervenção arbitrária de um determinado acionista ou
conselheiro que volte de um final de semana em que “andou pensando
em algumas coisas que deveriam ser feitas na empresa e resolveu dar
umas ordens a esse respeito” podem literalmente destruir, em apenas um
dia, todo o trabalho de muitos meses e até mesmo colocar tudo a perder!
Outra igualmente fundamental recomendação é a de
NUNCA dar partida à realização de um “TURNAROUND”,
sem dispor de um efetivo PLANEJAMENTO de como ele
será realizado, pela simples razão de que, após iniciar um
processo acelerado de gestão dessa natureza, será
impossível elaborá-lo, devido à intensidade das ações que
estarão ocorrendo!
10Desse modo, o ideal é estabelecer as bases desse planejamento através da
realização de uma DIAGNOSE DA SITUAÇÃO A SER ENFRENTADA, antes
de assumir responsabilidades executivas, que precisará, porém, ser
realizada em um prazo curto, pois “os bancos não vão ficar esperando que
você esteja pronto para começar a agir”!
No decorrer dessa DIAGNOSE, será fundamental identificar quais são as
QUESTÕES ESTRATÉGICAS CRÍTICAS (KEY STRATEGIC ISSUES) a serem
equacionadas, pois será necessário estabelecer uma drástica
concentração de esforços no seu equacionamento, tão logo se inicie a
execução do “TURNAROUND”.
Abordei a questão da realização de uma
DIAGNOSE em meu artigo de título: “ CRISE
ECONÔMICA? FAÇA UM “CHECK UP” DA SUA
EMPRESA! – MINIMIZE RISCOS E CAPTURE
OPORTUNIDADES !”.
A propósito costumam serem CAUSAS FUNDAMENTAIS de deteriorações
tão acentuadas do POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO, que levem à
necessidade da realização de um “TURNAROUND”, aspectos tais como:

por deficiências de Planejamento Estratégico, não reação
tempestiva a alterações importantes na composição da denominada
“arena competitiva”, constituída pelos principais concorrentes e
novos entrantes – abordo esse assunto no artigo de título: “A SUA
EMPRESA UTILIZA UM PROCESSO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE EFICAZ?
ISSO É IMPORTANTE?”;

ocorrência de interferências erráticas de acionistas ou conselheiros
de administração na gestão da empresa, provocando turbulências
e orientações conflitantes em seu direcionamento – abordo esse
aspecto em meu artigo de título: “ESTABELECENDO UM DIÁLOGO
ESTRUTURADO ENTRE O CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO, A DIRETORIA
EXECUTIVA E O CORPO GERENCIAL”;

realização de investimentos de capital importantes sem uma
adequada utilização de recursos que tenham “vocação” para a sua
realização – tratei desse tema no meu artigo de título: ”VOCÊ SABE
QUAL É O CUSTO DO CAPITAL UTILIZADO EM SUA EMPRESA?”;
11
existência de sérias deficiências na gestão do capital de giro,
levando a um processo de crescimento crônico do endividamento e
encurtamento de seu perfil – abordei esse tema em meu artigo de
título: “ATENÇÃO! O CAPITAL DE GIRO DE SUA EMPRESA ESTÁ SENDO BEM
GERIDO?”;

e, finalmente, a existência de sérias inadequações na liderança
executiva da organização, tema de importância fundamental e que
abordei em meu artigo de título: “ VOCÊ SABE QUAL É O PERFIL IDEAL DE UM
PRESIDENTE EXECUTIVO (CEO) EFICAZ?”.
Certamente poderão existir outros fatores que poderão ser identificados
no decorrer da realização da DIAGNOSE, porém os acima mencionados
são “assassinos de empresas”, e caso estejam presentes em sua
organização, saiba que ela é uma séria candidata a necessitar
proximamente de um “TURNAROUND”!
Durante a DIAGNOSE também será muito importante entrevistar o maior
número possível de Colaboradores da empresa, que estejam atuando em
diferentes áreas e níveis, realizando com isso um “corte transversal” na
organização, buscando identificar com quem será possível contar e quem
será necessário “afastar do caminho”.
Normalmente os mais difíceis de lidar serão os ATUAIS
DIRETORES, pois tenderão a se justificar e a defender as
decisões e posições por eles anteriormente adotadas,
sendo que, no limite, costuma ser mais fácil iniciar a
realização de um “TURNAROUND” atuando sem
nenhum dos antigos diretores, porém contando com o
apoio entusiasmado dos GERENTES-CHAVE, que muito possivelmente se
sentiam “abafados” pela antiga diretoria.
Para isso terá sido necessário que tenha sido obtida uma boa visão de
conjunto dos melhores talentos disponíveis na organização, bem como
tenha sido conquistado a sua “expectativa de confiança”.
Somente deverão ser trazidos de fora os Consultores Profissionais que
sejam indispensáveis, devido à existência de carências insolúveis nas
capacitações da “prata da casa”, lembrando que será fundamental obter
um “compromisso apaixonado” da maior parte possível da equipe da
12empresa com relação ao que terá que ser feito, sendo que será necessário
afastar rapidamente aqueles que não se dispuserem a colaborar
intensamente, pois não será possível enfrentar “fogo amigo” originado de
uma “oposição” originada de dentro da própria empresa.
Também, antes de iniciar a realização do “TURNAROUND”, será
importante ter a oportunidade de ouvir pelo menos uma amostra
significativa de CLIENTES, FORNECEDORES E CREDORES, no sentido de
entender como eles veem a empresa e buscar identificar como poderão
ser estabelecidas “alianças tácitas” com eles.
Em uma das situações que vivenciei, os contatos realizados com um grupo
de CLIENTES possibilitou identificar a possibilidade do estabelecimento de
uma atuação à facção para eles, modalidade em que parte da produção
industrial passou a ser feita “por encomenda”, sendo realizado um
adiantamento dos recursos necessários à sua fabricação, o que permitiu
solucionar um grave problema de FALTA DE CAPITAL DE GIRO, que estava
sufocando a indústria em questão.
Ao iniciar a execução do “TURNAROUND”, outro aspecto de grande
importância, e que não deverá ser nunca subestimado, consiste na
realização de uma eficaz e sistemática COMUNICAÇÃO PARA CIMA E
PARA BAIXO do que estará sendo feito, para que sejam conquistadas as
“cabeças e corações” das pessoas-chave da organização, incluindo os
ACIONISTAS, CONSELHEIROS, GERENTES-CHAVE, chegando o mais
próximo possível do “CHÃO DE FÁBRICA”.
Utilizando conceitos de GOVERNANÇA CORPORATIVA, isso equivale a
dizer que das quatro dimensões centrais de seu exercício, ou seja:
FORMULAÇÃO DE DIRETRIZES ESTRATÉGICAS, ACOMPANHAMENTO DE
RESULTADOS, GESTÃO DO CAPITAL HUMANO E GESTÃO DE RISCOS,
considero que, durante a execução de um “TURNAROUND”, deve ser
mantida como atribuição de um CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO ou até
mesmo de ACIONISTAS, apenas a dimensão de ACOMPANHAMENTO DE
RESULTADOS, ficando as três outras dimensões exercidas exclusivamente
e de modo temporário pelo Gestor Contratado.

Isso não significa que literalmente tudo que estará sendo feito possa ser
comunicado antecipadamente, pois alguns aspectos podem prejudicar
sensivelmente a empresa, caso sejam prematuramente de conhecimento
do mundo exterior. Essas, porém, deverão ser as ÚNICAS EXCEÇÕES!
Portanto, o maior nível possível de
TRANSPARÊNCIA deve ser adotado no que
diz respeito às demais questões, de modo
a que todas as partes envolvidas
(stakeholders) se sintam como PARTES
IMPORTANTES DE UMA ÚNICA EQUIPE,
que terá assumido como CAUSA, a
recuperação da empresa.
Novamente mencionando um exemplo que vivenciei, essa obstinação pela
TRANSPARÊNCIA fez com que o Presidente do Sindicato a que estava
vinculada grande parte dos Colaboradores de uma empresa, tivesse tido a
iniciativa corajosa de se opor pessoalmente a uma tentativa de
paralisação de suas atividades pretendida pela CUT, através da ocupação
de suas instalações, indo para a portaria da fábrica e declarando alto e em
bom som “que ali eles não iriam entrar!” No que foi bem sucedido!
14Ocorre que eu o mantinha SEMANALMENTE INFORMADO das medidas
que havia adotado e que iria adotar, de modo que ele se tornou em um
importante aliado na realização do “TURNAROUND”, cujo objetivo maior
era a recuperação da empresa e com isso a preservação do maior número
possível de empregos!
Para assegurar a eficácia da comunicação
nessas situações, costumo realizar
diariamente o que chamo de “Reuniões
em Pé”, em que inicialmente são
transmitidas informações a respeito do
que tenha avançado em cada questão de
maior relevância, lembrando que no decorrer de um “TURNAROUND”,
CADA DIA faz muita diferença, pois deve existir um acentuado “senso de
urgência” em toda a equipe. Nesses momentos deve também ser dada a
palavra para que Colaboradores possam apresentar um breve relato do
que tenham alcançado, com isso estimulando os seus pares na busca
contínua de uma superação.
Essas reuniões são feitas “em pé” intencionalmente para que não
demorem nunca mais do que uma hora, o que não correria caso todos
estivessem “sentados”.
Outro aspecto de grande importância é assegurar que TUDO QUE TENHA
SIDO DECIDIDO deverá ser efetivamente REALIZADO, diferentemente do
que ocorre na maioria das organizações, cujas respectivas diretorias
ficariam surpresas caso constatassem como é elevado o número de suas
DECISÕES que não chegam a ser cumpridas ou são “interpretadas” de
modo distorcido, mesmo quando chegam a ser registradas em ATAS, o
que até mesmo muitas vezes não chega a ser feito em todas as suas
reuniões.
Para sinalizar fortemente este aspecto de DISCIPLINA EMPRESARIAL,
costumo realizar periodicamente o que denomino de “Reuniões-Catraca”
em que é realizado um ACOMPANHAMENTO SISTEMÁTICO DE
LITERALMENTE TUDO QUE TENHA SIDO DECIDIDO, sendo para isso
convidado o RESPONSÁVEL que tenha sido designado para cada tarefa
(o que muitas vezes não chega a ser claramente estabelecido em
15administrações convencionais) a expor a situação de execução, em pé,
diante de seus pares, utilizando para isso os recursos visuais que julgar
necessário, o que, por sua vez, exige que ele prepare (e em consequência
documente) previamente o que irá expor, o que não ocorreria, caso
realizasse apenas uma exposição oral de improviso.
Essas reuniões são denominadas de
“catraca” (nome sugerido no passado por
um de seus participantes e que passei a
adotar), porque ela somente anda para
frente, pois nenhum assunto que tenha
sido decidido sai de sua pauta a menos
que tenha sido considerado como adequadamente “executado” ou cuja
decisão tenha sido alterada por outra decisão tomada no mesmo fórum
em que a deliberação ocorreu originalmente, passando a nova decisão a
seguir a ser objeto do mesmo tipo de acompanhamento.
Com uma realização sistemática (controlada) de “Reuniões em Pé” e de
“Reuniões-Catraca” em vários níveis de uma empresa, já consegui
substancias APRIMORAMENTOS NA COMUNICAÇÃO E ACELERAÇÕES NA
EXECUÇÃO DAS DECISÕES, com isso alcançando o nível de CAPACIDADE
DE RESPOSTA, SENSO DE URGÊNCIA E DE TIMING, que constituem
aspectos centrais para o sucesso de um “TURNAROUND”.
Finalmente, deve ser considerado que a execução de um efetivo
“TURNAROUD” exige um substancial sobre-esforço sobre a equipe que o
esteja executando, sendo que esse ritmo não pode ser mantido por
períodos longos demais, sob pena de exaurir os Colaboradores que dele
participem.
Por tal razão, a duração típica de um “TURNAROUND” não deve
ultrapassar um período de 12 meses, findo o qual a empresa deve ter sido
retirada da “ZONA DA MORTE” e alcançado POSIÇÕES COMPETITIVAS
pelo menos FAVORÁVEIS, ou que pelo menos esteja avançando
firmemente nesta direção.
No entanto, muitos dos processos, instrumentos e abordagens que terão
sido desenvolvidos e implantados no decorrer desse processo deverão ter
16sido incorporados à própria CULTURA DA ORGANIZAÇÃO, nunca mais
devendo ser desativados.
Em especial, a EQUIPE DE COLABORADORES que tiver atuado
intensamente na realização de um “TURNAROUND” bem sucedido terá se
tornado em um TIME VENCEDOR, capaz de enfrentar qualquer novo
desafio, perpetuando desse modo o sucesso da organização!

E como sempre, se desejar trocar ideias a respeito dos aspectos acima
mencionados, não hesite em entrar em contato comigo.

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