EM SUA EMPRESA VOCÊ TEM APENAS EMPREGADOS OU TAMBÉM EMPREENDEDORES INTERNOS?

Bem vindo prezado leitor. A resposta que você possa dar à pergunta que dá título ao
presente artigo pode fazer toda a diferença para que sua empresa possa alcançar a sua
PLENITUDE ou continuar correndo os riscos de sofrer das “patologias” que podem
acometer uma organização em estágios menos desenvolvidos de sua evolução ao longo
do seu CICLO DE VIDA.
Já abordei em várias ocasiões as referidas “patologias”, sendo que as transcrevo agora
apenas para facilidade de referência, ou seja:
• em um estágio de PRÉ-ADOLESCÊNCIA, em que a empresa ainda não conseguiu
desenvolver uma personalidade própria como instituição, essas patologias são
denominadas de “SÍNDROME DO FUNDADOR” ou de “SÍNDROME DA FAMÍLIA DO
FUNDADOR”, quando a utilização de “fórmulas de sucesso” que foram
importantes no passado se transformam em “fórmulas de insucesso”, em uma
realidade já bastante diferente da que foi vivenciada pelos fundadores ou seus
descendentes;
• em um estágio de ADOLESCÊNCIA, quando essa personalidade como instituição já
existe, porém ainda apresentando fragilidades e conflitos típicas de humanos e
empresas nesse estágio de sua vida, quando a patologia que pode ocorrer se
denomina de “ENVELHECIMENTO PRECOCE”, caracterizada pela perda dos
melhores talentos, que se sentem frustrados pela não continuidade de evolução
da empresa, e que simplesmente vão embora.
Reproduzo a seguir o diagrama que ilustra o conceito de evolução do CICLO DE VIDA DE
UMA EMPRESA, que não me canso de mencionar, pois ele possibilita diagnosticar e
entender grande parte dos fenômenos que ocorrem com o “organismo vivo” de uma
empresa.

Observem que a ocorrência das mencionadas “patologias”, que são muito mais
frequentes do que se costuma imaginar, impedem que uma empresa ou organização
prossiga na direção de alcançar a sua PLENTUDE, quando estará utilizando de modo
pleno todas as suas potencialidades, isso enquanto forem mantidas as condições que
possibilitaram essa façanha.
E o que tem a ver a existência ou não de EMPREENDEDORES INTERNOS em sua
organização com esses aspectos?
TUDO! Isso pela simples e definitiva razão que contando apenas com a contribuição de
EMPREGADOS, se torna virtualmente impossível alcançar o nível de comprometimento,
de dedicação e de disponibilidade de massa crítica de talentos suficiente para que uma
situação de PLENITUDE EMPRESARIAL possa ser alcançada.
Querem uma comprovação disso? Pois basta observar o que tem sido feito pelas
organizações que atuam como BANCOS DE INVESTIMENTO EM PARTICIPAÇÕES
SOCIETÁRIAS, que utilizam recursos originados de FIPS (FUNDOS DE INVESTIMENTO EM
PARTICIPAÇÕES SOCIETÁRIAS, os denominados EQUITY FUNDS), e que tem como o seu
negócio adquirir o controle ou participações societárias significativas em empresas
previamente selecionadas, “turbinar” a sua gestão e, após um determinado período,
vender o controle ou a participação para outros investidores, auferindo com isso
enormes lucros, devido à valorização que conseguem promover nas empresas
investidas.
2Dedicam-se a esse negócio os maiores volumes de capital do mundo ocidental, sendo
que temos no Brasil bons exemplos, sendo o maior aquele representado pelo grupo
estabelecido ao redor do empresário Jorge Paulo Lehmann, bem como o GP
Participações, isso só para ficar naqueles mais conhecidos.
E qual é a “mágica” que essas organizações conseguem fazer, que os controladores
originais das empresas onde adquiriram o controle ou participações expressivas não
conseguiram fazer?
O nome desta “mágica” se chama: ADOÇÃO DE UM MODELO DE GESTÃO BASEADO EM
EMPREENDEDORES INTERNOS.
Em outras palavras, o que essas organizações altamente vitoriosas fazem consiste em
nunca utilizar apenas EMPREGADOS CONVENCIONAIS em seus negócios, mas
essencialmente criar as condições adequadas para que todos os mais talentosos se
transformem em EMPREENDEDORES INTERNOS!
E o que isso tem a ver com a sua empresa?
Novamente a resposta é TUDO, pois a tese deste artigo é que não existem razões
aceitáveis para que você não possa adotar em sua empresa as mesmas características
desse MODELO DE GESTÃO, que possibilitam valorizações extraordinárias nas empresas
onde são aplicados!
Deste modo, o objetivo do presente artigo é delinear, sem ter a pretensão de esgotar o
assunto, as características fundamentais desse MODELO DE GESTÃO, até para que você,
prezado leitor, possa compará-lo com a situação existente em sua empresa e
eventualmente perceber as causas fundamentais das dificuldades que ela esteja
enfrentando para alcançar a sua PLENITUDE.
Para isso, antes de tudo, se torna necessário entender o que vem a ser um
EMPREENDEDOR INTERNO.
O ponto central é reconhecer que o nível mais elevado de anseio de qualquer ser
humano é o de conseguir alcançar a sua REALIZAÇÃO PESSOAL, tal como estabelecido
pela famosa pirâmide de Maslow, que apresenta a HIERARQUIA DAS NECESSIDADES
HUMANAS, tal como ilustrada abaixo, para facilidade de referência:

piramide de maslow
piramide de maslow

Ocorre, no entanto, que a enorme maioria das empresas raramente cria condições para
que um elevado nível de REALIZAÇÃO PESSOAL de seus principais colaboradores possa
ocorrer, fazendo com que mesmo os melhores talentos que nela trabalhem o façam em
grande parte porque dependem de sua ocupação para o atendimento das necessidades
básicas de proteção, alimentação, habitação e educação, tanto suas como de suas
famílias.
Em outras palavras, a grande maioria das empresas estabelece condições apenas para
que existam EMPREGADOS, o que corresponde apenas ao segundo nível de
atendimento das necessidades humanas da pirâmide acima mencionada.
Desse modo, o principal requisito para que sua empresa possa a vir a contar com
EMPREENDEDORES INTERNOS é que nela exista um contexto que possibilite que as
pessoas que nela trabalhem possam alcançar a sua PLENA REALIZAÇÃO PESSOAL!
4Nessa altura, talvez alguns de meus prezados leitores possam estar achando que uma
empresa deve buscar essencialmente o LUCRO ECONÔMICO e, em consequência, não
pode ficar se preocupando com tais aspectos, pois, desse ponto de vista, as pessoas que
nela trabalham constituem apenas um dos FATORES DE PRODUÇÃO.
Se esta for uma sua convicção, das duas uma: ou pare de ler, pois a sua opção é ter
apenas EMPREGADOS, ou então continue a ler e verifique porque algumas empresas
conseguem maximizar o seu lucro econômico de modo consistente e duradouro,
exatamente porque criaram as condições para que EMPREENDEDORES INTERNOS nelas
se desenvolvessem.
Supondo que, pelo menos uma parcela de meus prezados leitores tenha decidido
continuar com a leitura, torna-se necessário esclarecer com mais precisão o que vem a
ser um EMPREENDEDOR INTERNO.
Estou, com essa designação, estou me referindo a um profissional que se torne capaz
de exercer o mesmo nível de dedicação e de comprometimento de um
EMPREENDEDOR, “como se o negócio fosse seu”, sem que para isso precise buscar abrir
“o seu próprio negócio”, isso por encontrar condições propícias para que possa alcançar
níveis elevados de REALIZAÇÃO PESSOAL na empresa onde esteja atuando.

Isso, no entanto, não quer dizer que todos os seus colaboradores conseguirão se tornar
EMPREENDEDORES INTERNOS, razão pela qual, além de estabelecer condições propícias
para que isso possa acontecer, tal como estarei abordando mais a seguir, torna-se
necessário identificar aqueles que possuam os PERFIS COMPORTAMENTAIS adequados
para exercer uma posição de gestão, os quais podem ser objetivamente aferidos através
da utilização de instrumental especializado existente para tal finalidade no mercado,
baseado na metodologia DISC, assunto esse que já abordei em artigo anterior.

Isso se torna necessário para garantir que você estará trabalhando com pessoas que
possuam o POTENCIAL para se tornarem EMPREENDEDORES INTERNOS e para os quais
valha a pena criar as condições propícias para que essa evolução possa ocorrer.

Uma vez identificado o conjunto de colaboradores que possui o maior POTENCIAL nesse
sentido (e que são usualmente designados de “high potential” pelas áreas de Gestão de
Pessoas), torna-se necessário investir na formação de seus PERFIS DE COMPETÊNCIAS
TÉCNICAS, para isso devendo ser direcionados esforços especiais no processo de
6treinamento gerencial que a sua empresa deve sempre realizar, idealmente sob a forma
de uma “Universidade Corporativa”, tema ao qual já dediquei anteriormente um artigo
inteiro.

Uma vez que sua empresa disponha de um conjunto de colaboradores que possuam os
PERFIS DE COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS ADEQUADAS E PERFIS DE
COMPETÊNCIAS TÉCNICAS COMPLETAMENTE DESENVOLVIDAS, torna-se necessário
atentar para o fato de que profissionais que possuem propensão para se tornarem em
EMPREENDEDORES INTERNOS não se satisfazem com formas convencionais de
remuneração, mesmo que nelas tenham sido incorporadas algumas dimensões de
premiação de desempenho e de participação em resultados, principalmente caso esta
última dimensão tenha sido incorporada apenas para o atendimento da legislação
trabalhista.
Refiro-me neste terreno ao desenvolvimento e implantação de um MODELO DE
REMUNERAÇÃO FORTEMENTE BASEADO EM RESULTADOS, e em consequência, com
forte de-ênfase em salários fixos.
Em outras palavras, torna-se necessário adotar um MODELO DE REMUNERAÇÂO
VARIÁVEL BEM MAIS AGRESSIVO e que incorpore inclusive a dimensão de RISCO
EMPRESARIAL, tal como ocorre com a remuneração de um EMPREENDEDOR.
É usual que nesses modelos, a remuneração fixa represente apenas uma pequena
parcela da remuneração total, que poderá chegar a valores situados bastante acima do
mercado, com a incorporação da parcela de remuneração variável.
Para que isso possa ser feito evidentemente será necessário que sejam identificados em
sua empresa os conjuntos de atividades que possibilitem a apuração de RESULTADOS
INDIVIDUALIZADOS, podendo para isso serem adotadas, dependendo das
peculiaridades das operações de sua empresa:

  • ORGANIZAÇÕES POR PROJETOS OU POR CONTRATOS, em que os RESULTADOS
    DE CADA PROJETO OU CONTRATO sejam determinantes para a remuneração
    variável do EMPREENDEDOR INTERNO que o esteja gerindo;
  • ORGANIZAÇÕES POR LINHAS DE PRODUTOS OU SERVIÇOS, em que os
    RESULTADOS DE CADA LINHA sejam determinantes para a remuneração variável
    do EMPREENDEDOR INTERNO que a esteja gerindo;
  • ORGANIZAÇÕES POR UNIDADE DE NEGÓCIO, em que os RESULTADOS DE CADA
    UNIDADE DE NEGÓCIO sejam determinantes para a remuneração variável do
    EMPREENDEDOR INTERNO que a esteja gerindo.

Evidentemente, a adoção desse modelo exige que não se utilize uma organização
puramente funcional, em que existem gestores que sejam responsáveis apenas por uma
DIMENSÃO FUNCIONAL DE UM DETERMINADO NEGÓCIO (tal como Comercial,
Produção, Financeiro, Recursos Humanos, etc) e não por UM NEGÓCIO COMO UM
TODO, que fica, nessa situação, sendo responsabilidade apenas do PRINCIPAL
EXECUTIVO. Essas organizações atuam essencialmente através de EMPREGADOS.

Deste modo, uma organização que vise propiciar condições para o desenvolvimento de
EMPREENDEDORES INTERNOS precisa se tornar bastante “HORIZONTALIZADA”, pois
cada EMPREENDEDOR INTERNO se torna um “quase empresário” do PROJETO, da LINHA
DE PRODUTOS ou da UNIDADE DE NEGÓCIO que esteja sob sua gestão, atuando as
8demais atividades de apoio como PRESTADORAS INTERNAS DE SERVIÇOS, mediante a
cobrança de um determinado “preço” a ser pactuado entre as partes, através de
transferências internas de custos, e em níveis que possibilitem preservar a
competitividade da atuação de cada EMPREENDEDOR INTERNO.
A adoção de um SISTEMA DE CUSTEIO BASEADO EM ATIVIDADES (ABC COSTING) fornece
uma boa plataforma de informações para a definição desses PREÇOS INTERNOS DE
SERVIÇOS.
Deste modo, o conhecimento por parte dos EMPREENDEDORES INTERNOS de quanto
irão lhe custar o recebimento de SERVIÇOS INTERNOS, tais como os de gestão financeira,
de recursos humanos, de natureza jurídica, etc, tenderá inclusive a evitar que sejam
criadas áreas de apoio “caras demais”, como é frequente ocorrer em organizações
funcionais em que essas informações não são claramente visíveis.
Objetivando evitar que a “horizontalização” dessas “quase empresas” não corra o risco
de levar à uma fragmentação da empresa propriamente dita onde se encontram
abrigadas, alguns desses PRESTADORES INTERNOS DE SERVIÇOS devem desempenhar
atividades de caráter NORMATIVO, definindo critérios de atuação que devem ser
respeitados pelos diferentes EMPREENDEDORES INTERNOS em temos de QUALIDADE E
CONFORMIDADE, por exemplo.
Em uma situação-limite, poderá ser propiciada a oportunidade de que um
EMPREENDEDOR INTERNO possa vir a buscar a obtenção desses serviços junto ao
mercado externo à empresa, desde que consiga demonstrar a sua consistência em
termos de qualidade, conformidade e preço competitivo, cabendo a decisão final a esse
respeito, porém, ao Principal Executivo, que passa a atuar como um “poder moderador”.
Além das fortes vantagens competitivas que serão obtidas através da atuação em
paralelo de um conjunto de EMPREENDEDORES INTERNOS, que estarão empenhando o
máximo de seus talentos e capacitações e atuando com o nível de comprometimento
que teriam como se o “negócio fosse deles”, esse Modelo de Organização possibilita que
ocorra um CRESCIMENTO ISOMÓRFICO”, ou seja, um crescimento acelerado em que não
seja perdido o “formato do negócio”, pois bastará replicar essa abordagem utilizando o
número que se torne necessário de EMPREENDEDORES INTERNOS.
Alguns dos meus prezados leitores poderão, no entanto, argumentar que esse modelo
de organização seria mais “caro” do que uma organização funcional convencional, onde
um único GERENTE FUNCIONAL é responsável por uma determinada dimensão de toda
a empresa, enquanto estariam sendo criadas tantas posições gerenciais de
EMPREENDEORES INTERNOS quantas fossem as unidades lógicas a serem consideradas
(PROJETOS/CONTRATOS, LINHAS DE PRODUTOS ou UNIDADES DE NEGÓCIO).
9Ocorre, no entanto, que essa organização funcional que é supostamente “mais barata”
poderá estar provocando afunilamentos no desempenho da empresa, além de uma
enorme sobrecarga sobre os ombros do CEO, que, por ter que cuidar de todos os
diferentes “negócios” simultaneamente, acaba se tornando bastante operacional.

Nesse terreno, lembro-me do caso de uma empresa de porte expressivo e que produzia
uma ampla gama de produtos, porém cujos resultados se encontravam concentrados
em um número bastante reduzido de itens.
Como essa empresa adotava uma organização puramente funcional, o seu Gerente
Comercial, apoiado pelo Principal Executivo, se orgulhava de apresentar um custo
bastante baixo para a sua estrutura comercial.
Olhando mais de perto esse assunto, foi possível constatar que os seus vendedores, que
tinham por obrigação individual promover a venda de toda a extensa linha de produtos
aos seus clientes, não conseguiam fazê-lo, isso pela simples e definitiva razão de que se
esgotava o espaço de tempo que lhes era dedicado pelos respectivos compradores,
antes que pudessem argumentar a respeito das várias linhas de produtos.
Como os vendedores eram comissionados basicamente pelo que conseguiam vender,
naturalmente passaram a utilizar o tempo escasso que lhes era proporcionado para
oferecer aqueles produtos que seriam mais facilmente comprados, estabelecendo-se
deste modo um círculo vicioso, que levava a uma enorme concentração de vendas em
poucos produtos.
Essa situação tonava praticamente inútil a realização dos significativos investimentos
em desenvolvimentos de novos produtos que vinham ocorrendo sistematicamente, do
que, por sua vez, se orgulhava o Gerente de Desenvolvimento de Produtos, também
nisso apoiado pelo CEO.
A solução para essa situação somente foi alcançada através do estabelecimento de
VÁRIOS EMPREENDEDORES INTERNOS, que passaram a ser responsáveis pelos
10RESULTADOS DE LINHAS DE PRODUTOS em que se tornaram especialistas e para as quais
“contratavam” novos desenvolvimentos e a sua produção aos gestores dessas duas
áreas, que passaram a ser considerados como os seus FORNECEDORES INTERNOS.
Esses fornecedores internos deveriam ser capazes de atendê-los de modo plenamente
satisfatório, sob pena de que tanto o desenvolvimento, como a sua produção pudessem
vir a ser contratados junto ao mercado externo à empresa, isso devidamente moderado
pelo CEO.
Em menos de dois exercícios, a referida concentração de vendas em poucos produtos
deixou de existir e o volume global de vendas e de resultados apresentou crescimentos
vigorosos, compatíveis com a demanda que se comprovou existir para vários produtos
que não tinham chance de ser bem trabalhados devido ao modelo de organização que
vinha sendo anteriormente adotado.
E, a propósito, o CEO dessa empresa se tornou bem menos estressado e passou a
dedicar o seu talento para formular com maior precisão o seu direcionamento
estratégico…

Quanto aos que se mantiveram na condição de EMPREGADOS, a maior proximidade com
os EMPREENDEDORES INTERNOS melhorou muito o seu nível de motivação e o seu
senso de realização, bem como a esperança de que em algum momento no futuro
também pudessem se transformar em EMPREENDEDORES INTERNOS!

Espero que essas evidências tenham sido capazes de motivá-lo a repensar o MODELO
DE GESTÃO de sua empresa visando estabelecer condições para que nela possam atuar
EMPREENDEDORES INTERNOS e não apenas EMPREGADOS.
11Esta mudança, no entanto, deve ser bastante bem planejada, pois implicará em uma
mudança cultural profunda, sendo que, em compensação, os resultados tenderão a ser
fortemente ampliados.
No setor de atuação de sua empresa você sofrerá as consequências, caso algum de seus
competidores passe a adotar um MODELO DE GESTÃO BASEADO EM EMPREENDEDORES
INTERNOS tal como o agora delineado. Para evitar que a sua empresa sofra essas
consequências, a minha proposta é que ela seja a primeira a adotá-lo!
E, como sempre, se desejar trocar ideias a respeito dos aspectos acima mencionados,
não hesite em entrar em contato comigo.

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