SUA EMPRESA PODE ATINGIR A PLENITUDE ATRAVÉS DA GOVERNANÇA CORPORATIVA!

Bem vindo, prezado leitor. Ao final do artigo anterior, mencionei que abordaria neste artigo as
principais linhas de ação para que uma empresa possa utilizar as Melhores Práticas de
Governança Corporativa e, com isso, adquirir as condições “necessárias e suficientes” para
que possa alcançar a sua Plenitude, atingindo o seu nível máximo de competitividade.

Em especial vou destacar que, em um estágio de Plenitude, se observa, dentre outros
aspectos, a existência de um Conselho de Administração atuando de modo complementar e
sinérgico com uma Diretoria Executiva, tal como ilustrado no diagrama abaixo:

Sei que o tema “Governança Corporativa” ainda desperta muitas dúvidas no meio empresarial
brasileiro, sendo significativo que se esgotem de modo quase instantâneo as matrículas para
cada nova iniciativa de treinamento neste terreno, incluindo as apresentações a esse respeito
que tenho sido convidado a fazer e que se encontram à disposição de meus prezados leitores.
Ao mencionar tal aspecto, destaco que estarei me dirigindo preferencialmente ao empresário
tipicamente brasileiro, que empenhou todos os seus esforços e grande parcela de sua vida
para erigir a sua empresa, tendo para isso enfrentado toda a sorte de obstáculos, em um
ambiente fiscal e regulatório muito pouco amigável.
E o que tem a ver a Governança Corporativa com o alcance de um estágio de Plenitude?
TUDO, pois as evidências consagradas a nível nacional e internacional indicam que, a partir de
determinado estágio de evolução de uma empresa em relação ao seu “Ciclo de Vida” (a etapa
denominada de “Adolescência”), quando sua organização já desenvolveu uma “personalidade
própria”, que não seja um simples reflexo daquela detida por seus fundadores ou até mesmo
por eventuais gestores, a continuidade bem sucedida dessa evolução torna necessário o
1estabelecimento de um sistema de pesos e contrapesos, que seja capaz de zelar pala eficácia e
sabedoria de seu direcionamento.
E o estabelecimento de um conjunto de pesos e contrapesos é o que essencialmente objetiva a
Governança Corporativa, cuja definição é: o sistema pelo qual as sociedades são dirigidas e
monitoradas, envolvendo os relacionamentos entre Acionistas/Cotistas, Conselho de
Administração, Diretoria, Auditoria Independente e Conselho Fiscal.
Os principais componentes deste sistema são apresentados no diagrama apresentado baixo,
que é o melhor que já conseguimos produzir para ilustrar este conceito, apesar de sua
aparente complexidade (basta, no entanto, uma leitura atenta, que garanto que essa
complexidade desaparece…):

 

E isso significa que uma empresa que, a partir de determinado momento (em minha percepção
o mais cedo possível), não crie um contraponto entre a atuação de uma Diretoria Executiva e a
atuação de um Conselho de Administração não conseguirá alcançar a sua Plenitude?
Ouso afirmar que SIM, pois, ao não ser estabelecido o mencionado sistema de pesos e
contrapesos, seu direcionamento se torna vulnerável à atuação discricionária de uma Diretoria
Executiva, que poderá estar sendo exercida, com graus variáveis de eficácia, tanto por seus
fundadores, como por membros de sua família e por profissionais, isso nas mais variadas
proporções.
Com isso, estou destacando que até mesmo uma completa profissionalização da gestão,
processo tão sujeito a percalços, não conduz necessariamente uma empresa à sua Plenitude,
já tendo, em minhas “andanças”, constatado as consequências desastrosas de processos mal
sucedidos neste terreno.
Isso porque faltou em tais processos, exatamente o estabelecimento do já mencionado
sistema de pesos e contrapesos, capaz de tornar sábio e eficaz o seu direcionamento.
É, portanto, neste terreno, que, em minha percepção, reside a grande oportunidade para que
empreendedores que se mostraram capazes de levar suas empresas até ao estágio de
“Adolescência”, o que é literalmente uma façanha, possam dar continuidade à sua evolução,
enobrecendo os seus papéis, que deveriam passar a ser cada vez mais o de “indutores do
desenvolvimento”, do que de apenas o de “gestores”.
2Com isso, afirmo, sem meias palavras, que exercer eficazmente governança corporativa é
muito mais prazeroso e gratificante para um empreendedor bem sucedido, do que apenas dar
continuidade a uma atuação executiva, sendo que, quando ele não realiza esse
reposicionamento, passa a existir um “vazio” no direcionamento superior, pois a pressão e os
encargos sem fim que são gerados pelo “dia-a-dia” de uma empresa competem com enorme
vantagem sobre as quatro dimensões vitais que caracterizam o exercício da Governança
Corporativa, quais sejam:

formulação de diretrizes estratégicas
acompanhamento de resultados-chave
gestão estratégica de talentos-chave
gestão estratégica de riscos empresariais

E quais seriam os processos e instrumentos que possibilitam que seja estabelecida uma
atuação complementar e sinérgica entre um Conselho de Administração e uma Diretoria
Executiva?
Inicio pelo processo de formulação de diretrizes estratégicas, destacando que o aspecto mais
relevante que ocorreu nos últimos anos na evolução da atuação de Conselhos de
Administração, foi exatamente o deslocamento de seu foco central, que tradicionalmente se
situava na análise dos resultados obtidos (o que, em “economês”, se designa como atividades
de natureza “ex-post”), para o fascinante terreno da formulação de diretrizes estratégicas (em
“economês” denominadas de atividades de natureza “ex-ante”).
Ou seja, cada vez mais, o principal foco de atuação de um Conselho de Administração eficaz
deve estar voltado para a sua capacidade de formular diretrizes capazes de balizar com
sucesso os caminhos a serem trilhados pela empresa, para o que costumo recomendar a
utilização de um “diálogo estruturado” entre os diferentes fóruns envolvidos, ou seja:
Conselho de Administração, Diretoria Executiva e Corpo Gerencial, tal como ilustrado no
diagrama apresentado a seguir:

É exatamente neste terreno que é de grande valia tanto a experiência, como o “radar” dos
empreendedores bem sucedidos, agora supostamente evoluídos para o papel de Conselheiros
de Administração, pois, desonerados do peso do “dia-a-dia”, poderão se dedicar a desenvolver
o que se denomina de “pensamento estratégico” a respeito dos rumos a serem trilhados por
sua organização.
O mais interessante é que foi exatamente essa capacidade de “pensar estrategicamente uma
empresa” que possibilitou aos empreendedores bem sucedidos, nas etapas iniciais de sua
atuação, ver e avançar por caminhos que não eram enxergados pela grande maioria dos
mortais, o que faziam geralmente de modo intuitivo.
Como a complexidade e a quantidade de variáveis a serem consideradas certamente cresceu
muito com o aumento de suas operações, torna-se agora necessário estruturar e
instrumentalizar esse exercício, para o que são disponíveis poderosas ferramentas, tais como
os Modelos Informatizados de Simulação.
Antes que alguém possa imaginar que tais instrumentos sejam inalcançáveis por sua empresa
ou que, no mínimo, seriam muitos caros, gostaria de desmitificar tais percepções, pois estou
me referindo ao desenvolvimento de um conjunto interligado de planilhas eletrônicas,
utilizando as poderosas e frequentemente sub-utilizadas funcionalidades do que costumo
chamar de “Santo Excel”.
As amplas funcionalidades contidas neste onipresente sistema, sendo bem utilizadas,
possibilitam o desenvolvimento de poderosos modelos informatizados representativos das
interações existentes entre as principais variáveis de um negócio, em especial, as relacionadas
com vendas, produção, custos, despesas e investimentos.
O diagrama abaixo ilustra a arquitetura típica de MODELOS DE SIMULAÇÃO INFORMATIZADOS,
que temos desenvolvido para diferentes contextos empresariais, sendo evidentemente as suas
características personalizadas às peculiaridades de cada empresa:

Costumo iniciar por versões relativamente simples, capazes de projetar “grandes números”.
Isso, por analogia com as contas simplificadas que costumam ser realizadas por
empreendedores de elevado nível de acuidade, diante de novas oportunidades de negócios (o
que se denomina de análise “go/no go”), utilizando, para realizá-las, literalmente o que estiver
à mão, o que poderia ser apenas um lápis e uma folha solta de papel – em um caso limite vi ser
utilizado para isso um guardanapo de restaurante!
E que acabei guardando, sendo que gerava gratas recordações quando voltava a exibi-lo anos
após, como símbolo “de como tudo havia começado”.
Deste modo, simplesmente não sei como um Conselho de Administração pode se tornar capaz
de formular orientações estratégicas que não sejam meras “ideias abstratas e
descompromissadas”, sem que o impacto de sua efetivação seja traduzido pelo menos em
“grandes números”, sendo que nisso estou em boa companhia, pois o maior empresário que já
houve no Brasil, o nosso Barão de Mauá, tinha como uma de suas frases preferidas: “Os bons
sonhos só valem se as contas estiverem corretas”.
Não dispor de um instrumento desta natureza, que se torna, em suas versões mais elaboradas,
a ferramenta central de um Processo de Planejamento, significa optar, sem o perceber, por
dirigir uma empresa utilizando uma abordagem de alto risco e de elevados custos, que é a de
experimentar novas realizações diretamente nas operações correntes.
Como dizia um experiente engenheiro elétrico: “Um “curto” que ocorra no desenho do circuito
de um equipamento ainda em uma prancheta (ou seja, por analogia, em um modelo de
simulação) é muito mais barato do que depois, quando o circuito já se transformou em um
equipamento” (ou seja, por analogia, nas operações correntes da empresa).
Além disso, pilotar uma empresa sem simular primeiro o seu plano de voo, tem muito do que
se denomina de “voo cego”, utilizando uma analogia aeronáutica.
Uma vez atendida eficazmente essa dimensão central da governança corporativa, se torna
muito mais fácil exercer a sua segunda dimensão, ou seja, o tradicional monitoramento de
5resultados, que, por muito tempo, foi praticamente a única atividade a que se dedicavam os
Conselhos de Administração.
E nesse terreno vem ocorrendo uma grande evolução, pois a ideia é que esse monitoramento
seja feito de maneira altamente eficiente, para que sobre tempo para que os Conselheiros
possam se dedicar com ênfase às suas demais atividades de caráter “ex-post”, ou seja: a já
mencionada formulação de diretrizes estratégicas, a gestão estratégica de talentos-chave e a
gestão estratégica de riscos empresariais.
Essa evolução se refere ao desenvolvimento de PAINÉIS DE CONTROLE, contendo uma relação
estruturada de INDICADORES CHAVE DE DESEMPENHO (denominados KPIs – Key Performance
Indicators), devidamente hierarquizados e estruturados e utilizando o recursos de “sinais de
trânsito – traffic lights”, para indicar a situação dos diferentes desempenhos.

Por analogia, isso equivale ao que é feito em medicina diagnóstica em um corpo humano,
quando nele são colocados sensores localizados em seus pontos vitais, de modo que seja
possível obter a leitura tanto da situação atual, como a evolução ocorrida em cada
INDICADOR-CHAVE (tal como temperatura, pressão arterial, batimentos cardíacos, etc), o que
em uma empresa poderiam ser: rentabilidade sobre vendas, giro de estoques, evolução do
capital de giro próprio, retorno sobre investimentos (ROI), etc.
Tendo em vista que cada vez mais o funcionamento de uma empresa é comparado com o de
um ser vivo, que age baseado essencialmente em emoções e que possui órgãos e diferentes
processos necessários e complementares para manter o seu dinamismo e vitalidade, a
realização de uma análise que possibilite identificar os pontos vitais de cada processo
empresarial, bem como a forma de medir o seu desempenho, possibilita tanto identificar a sua
atual “condição de estado”, como a evolução que vem apresentando.

Neste terreno, os avanços ocorridos na Tecnologia da Informação, associados à evolução da
transmissão de dados em banda larga e ao barateamento das telas planas de LCD, possibilitam
implantar o que passei a designar de CENTROS DE COMANDO E CONTROLE EMPRESARIAIS
(C3Es), tal como ilustrado abaixo:

Mas, em estágios iniciais e compatíveis com o tamanho de sua empresa, praticamente o
mesmo efeito pode ser produzido pela disponibilização da evolução dos INDICADORES-CHAVE
DE DESEMPENHO através de um smart phone, de um micro ou de uma rede de micros, ou
então em apenas em um telão de LCD, o que é muito barato, frente aos poderosos efeitos que
serão produzidos em sua empresa.
Imagine poder passar a realizar as suas Reuniões de Diretoria em um local dispondo de tais
recursos para o monitoramento das informações-chave de gestão e de governança de sua
empresa! E reflita o impacto da realização de reuniões em que os diferentes responsáveis
pelas diferentes áreas ou projetos venham expor os seus resultados, tendo esses recursos
como um “pano de fundo”!
A terceira dimensão de atuação eficaz de um Conselho de Administração consiste na gestão
estratégica de seu capital humano, pois cada vez mais o sucesso de uma empresa dependerá
do comprometimento e motivação de seus talentos-chave (principais executivos e
profissionais de capacitação diferenciada).
7A importância vital deste aspecto fez com que ele “subisse” para as atividades sob
responsabilidade do Conselho, lembrando a famosa frase que afirma que: “O penalty é uma
coisa tão importante, que deveria ser batido pelo presidente do clube”.
Os diagramas apresentados a seguir possibilitam ilustrar as características de um poderoso
conjunto de instrumentos informatizados, que possibilitam exercer GESTÃO ESTRATÉGICA DE
PESSOAS.

Finalmente, a quarta dimensão da governança corporativa está relacionado ao gerenciamento
superior dos riscos empresariais a que estão sujeitas as organizações de diferentes naturezas.
Apesar de sua evidente relevância, esta costuma ser exatamente a dimensão mais incipiente
na atuação da grande maioria dos Conselhos de Administração, que ainda sentem dificuldades
para desempenhar eficazmente atividades que não se refiram apenas ao monitoramento de
resultados.
A esse respeito, é importante atentar para que a grande maioria das mais sérias crises que
acometeram organizações de grande porte e de elevada visibilidade no mercado, tiveram
como uma de suas origens fundamentais a não eficácia no gerenciamento de riscos
empresariais.
Neste terreno é emblemático que empresas referenciais tais como a Aracruz Celulose e a
Sadia, tenham simplesmente deixado de existir, devido a não eliminação a tempo dos
elevadíssimos níveis de riscos financeiros a que foram expostas, devido à realização de
operações especulativas com derivativos, totalmente em dissonância com seus objetivos
sociais.
O mesmo poderia se dizer de uma situação que se encontra atualmente com destaque nos
jornais, envolvendo a aquisição de uma refinaria em condições de riscos empresariais
inaceitáveis.

Considerando as limitações de espaço, de tempo e de paciência dos meus prezados leitores,
espero ter sido capaz neste artigo de apenas delinear as principais linhas de atuação para que
um Conselho de Administração, atuando de modo complementar e sinérgico em relação à uma
Diretoria Executiva, crie as condições para que uma empresa possa atingir a sua Plenitude.
E isso quer dizer que se não houver a prática das Melhores Práticas de Governança
Corporativa, dentre as quais se situam as vertentes de atuação anteriormente mencionadas,
uma determinada empresa não conseguiria alcançar essa condição altamente desejável?
A minha percepção é que efetivamente NÃO CONSEGUIRIA, sendo que, até hoje, nunca
conheci um caso que contrariasse essa percepção, mantendo, no entanto, esta questão em
aberto para um debate.
Mas, para que seja possível utilizar as Melhores Práticas de Governança Corporativa, o seu
Conselho de Administração precisará ser constituído por Conselheiros que possuam as
capacitações para isso necessárias.
E quais são essas capacitações? Esse será o tema a que estarei me dedicando em meu
próximo artigo. Até lá.
E se desejar trocar ideias a respeito dos aspectos acima mencionados, não hesite em entrar em
contato comigo.

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