OS SETE MAUS HÁBITOS DE EMPRESÁRIOS QUE FORAM (OU SERÃO) ESPETACULARMENTE MAL SUCEDIDOS

Bem vindo prezado leitor! Normalmente procuro abordar os temas a respeito dos quais tenho escrito pelo lado positivo, abrindo, no entanto, neste artigo uma exceção, que possui, porém, um objetivo positivo, qual seja: o de propiciar que os empresários que o leiam possam realizar uma reflexão e se livrarem de mal hábitos que possam os levar a, digamos, não serem tão bem sucedidos quanto poderiam…

No topo da importância dos fatores comportamentais que levam a “insucessos espetaculares”, claramente se encontram o excesso de confiança, o egoísmo e a soberba, que são praticamente infalíveis como fatores capazes de originar insucessos espetaculares entre empresários e executivos, sendo que os costumo designar de “success killers” (assassinos do sucesso)! A grande dificuldade consiste na característica muito humana que faz com que quem possui esses fatores presentes em sua forma de agir raramente reconhece a sua existência, pois se encontram tão arraigados em seus hábitos, que simplesmente não são por ele percebidos!

Assim é que quem é propício a encarar todas as situações empresariais com excesso de confiança, tende fortemente a subestimar ou simplesmente não chega a levar devidamente em conta os riscos envolvidos em uma determinada situação empresarial, buscando interpretá-la de um modo tal que os aspectos que reforcem o seu otimismo sejam maximizados, ao mesmo tempo em que os aspectos que sejam contrários a essa leitura sejam minimizados, criando o que costumo chamar de “pensamento mágico”, capaz de perigosamente dar origem ao que passou a se chamar de “empresas de PowerPoint”…

E isso nada tem a ver com um determinado nível indispensável de audácia que precisa existir em cada empreendedor, pois estou me referindo a um nível não saudável e principalmente não fundamentado de acreditar “que tudo vai dar certo”, esquecendo que, infelizmente, esta possibilidade costuma ser fortemente minoritária, pois somente chegamos a conhecer as situações em que isso realmente chegou a ocorrer, enquanto que a grande quantidade de empreendimentos em que não houve sucesso fica esquecida pelo caminho ou muitas vezes sequer deles chegamos a tomar conhecimento.

Quanto ao egoísmo, refiro-me a um comportamento com forte propensão a estabelecer relações do tipo “ganha/perde”, em que a grande maioria dos ganhos é buscada através das perdas que ocorrem com as demais partes envolvidas, o que gera situações instáveis entre os parceiros cuja colaboração continuada seja essencial para um sucesso continuado de determinado empreendimento.

Quanto à soberba, que é um nível exacerbado da arrogância, ela tem uma enorme capacidade de provocar a cegueira em seus portadores, que se consideram tão poderosos e onipotentes, que se tornam extremamente vulneráveis sem o perceber.

Ao longo do tempo, fui cada vez me dando mais conta de que a origem primária das mais sérias crises empresariais reside na presença de pelo menos um ou, mais frequentemente, de uma combinação desses fatores, sendo os demais aspectos envolvidos meras decorrências da presença dessas distorções comportamentais existentes no modo de agir de empresários ou dirigentes.

E a existência e a intensidade da presença desses fatores letais para o sucesso (que costumo chamar de “success killers”), se revelam através da observação da existência dos seguintes sete maus hábitos, sempre presentes em diferentes graus de intensidade, em empresários ou Quanto ao egoísmo, refiro-me a um comportamento com forte propensão a estabelecer relações do tipo “ganha/perde”, em que a grande maioria dos ganhos é buscada através das perdas que ocorrem com as demais partes envolvidas, o que gera situações instáveis entre os parceiros cuja colaboração continuada seja essencial para um sucesso continuado de determinado empreendimento. Quanto à soberba, que é um nível exacerbado da arrogância, ela tem uma enorme capacidade de provocar a cegueira em seus portadores, que se consideram tão poderosos e onipotentes, que se tornam extremamente vulneráveis sem o perceber. 3 executivos que foram ou tenderão a ser espetacularmente mal sucedidos, sendo que os apresento inicialmente em seu conjunto, para facilidade de referência, sendo que os estarei analisando individualmente mais a seguir:

1.Ver a sua própria empresa como sendo a melhor no mercado e subestimar a capacidade de ação dos concorrentes.

2. Misturar interesses pessoais com os corporativos.

3. Achar que sabe tudo e que pode resolver qualquer crise sozinho.

4. Não aceitar pessoas que discordem de suas opiniões – estar contra a sua opinião significa estar fora de sua empresa.

5. Deixar que apenas uma eventual boa imagem pública de sua organização se sobreponha a questões concretas, tais como planejamento e controle, bem como ações operacionais efetivas.

6. Subestimar seriamente os obstáculos e se apegar a versões muito otimistas das perspectivas de seu negócio.

7. Confiar demasiadamente em suas experiências passadas, em contextos diferentes, as aplicando em outros momentos, sem atentar para as adequações necessárias.

Creio que ter consciência a respeito dos efeitos desastrosos que esses maus hábitos seja tão importante, que a rigor deveriam estar escritos “em pedra” e expostos na sala do empresário…

Como isso, no entanto, pode não ser muito prático em termos de portabilidade, sugiro que os gravem e levem sempre consigo, quem sabe na tela de início de seu tablet ou notebook pessoal e os releiam ao início de cada reunião de negócios!…

Vou procurar a seguir ilustrar com exemplos que vivenciei, os indícios que demonstram a existência de cada um desses sete maus hábitos.

A respeito do 1º. HÁBITO, ou seja: ”Ver a sua própria empresa como sendo a melhor no mercado e subestimar a capacidade de ação dos concorrentes” (considerando a sua empresa como se ela fosse “o centro do mundo”), subestimando a capacidade de realização de outros empreendedores, me lembro de situações em que vi empresários interpretarem uma determinada ação de seus concorrentes como se fossem uma forma de afronta à sua pessoa!

Essa situação era evidenciada por expressões tais como: “Como pode o fulano, que é meu amigo, fazer uma coisa dessas comigo!”, com isso se referindo ao lançamento de um produto/serviço que continha inovações competitivas em relação aos seus próprios produtos/serviços, ameaçando desse modo uma determinada posição de mercado que considerava como sendo “sua”!

Já testemunhei situações tão agudas de reações tais como essa, que levaram ao término de relações pessoais de amizade, tendo os empresários nelas envolvidos quase chegado às vias de fato, tendo “deixado de se falar”.

Essa situação demonstra uma não aceitação de um fato inexorável em uma economia competitiva, qual seja: a de que a cópia de iniciativas e de produtos bem sucedidos é absolutamente inevitável, fazendo jus quem primeiro obteve esses sucessos apenas a um “bônus de tempo”, cuja duração pode variar caso-a-caso, porém que fatalmente em algum momento se extinguirá. E que literalmente a única maneira de manter continuamente uma vantagem competitiva é estar continuamente “reiventando a própria empresa”, de tal modo que, quando fatalmente a concorrência estiver sendo capaz de emparelhar, já existam outros empreendimentos ou produtos/serviços capazes de manter uma vantagem competitiva através de outros meios.

Para ilustrar, considerem que uma determinada empresa tenha conseguido obter sucesso com um produto/serviço inovador denominado “X”, e que a concorrência esteja na eminência de imitá-lo, somente que, nesse meio tempo, a empresa em questão já tenha sido capaz de lançar o produto/serviço “Xplus”, o mesmo ocorrendo quando a concorrência estiver próxima de com ele também emparelhar, a empresa já tenha lançado o produto/serviço “Xplusplus”, e assim por diante.

Agora imaginem como estaria esta mesma empresa se tivesse continuado a ficar “sentada nos louros” de seu primeiro produto/serviço bem sucedido (aquele denominado de “X”), enquanto que um de seus concorrentes é que tivesse sido capaz de lançar o produto “Xplusplus”. Caso essa situação tenha se tornado frequente, essa empresa será uma séria candidata a se tornar espetacularmente mal sucedida! Não é por outra razão que grandes CEOs costumam perguntar sistematicamente a seus executivos, ao início de determinadas reuniões: “Como poderemos agir com maior eficácia para aprimorar a satisfação de nossos clientes?”. Quantos empresários você conhece que fazem isso de modo explícito, sistemático e “para valer”? Exatamente por grande parte dos empresários não agir dessa maneira e apesar disso considerarem as suas empresas como “as melhores do mercado”, a capacidade de inovação costuma ser um ponto fraco de relevância estratégica na grande maioria das empresas brasileiras!

No que diz respeito ao 2º HÁBITO, ou seja: “Misturar os seus interesses pessoais com os corporativos”, observa-se que a intensidade disso vai desde o não estabelecimento de uma distinção clara dos recursos financeiros e não financeiros que são “da empresa”, em relação aos que Para ilustrar, considerem que uma determinada empresa tenha conseguido obter sucesso com um produto/serviço inovador denominado “X”, e que a concorrência esteja na eminência de imitá-lo, somente que, nesse meio tempo, a empresa em questão já tenha sido capaz de lançar o produto/serviço “Xplus”, o mesmo ocorrendo quando a concorrência estiver próxima de com ele também emparelhar, a empresa já tenha lançado o produto/serviço “Xplusplus”, e assim por diante. 6 são “das pessoas físicas de seus proprietários e familiares”, até chegar ao ponto de realizar negócios em proveito próprio em detrimento dos interesses de suas empresas. No primeiro caso se situam as situações em que o empresário e até mesmo membros de sua família realizam saques arbitrários de recursos existentes no caixa da empresa para utilizações pessoais, esquecendo-se completamente que, enquanto acionistas, somente tem direito legal ao recebimento de pro-labores, de honorários profissionais quando isso tiver sido claramente definido e ao recebimento de dividendos, quando decidida no fórum adequado a distribuição de resultados dentro dos limites legais. A esse mal hábito se denomina legalmente de “confusão patrimonial”, sendo causa frequente de autuações fiscais, pois são caracterizadas pelo fisco como sendo “distribuições disfarçadas de lucros”. Também se situam nessa situação a utilização de veículos, instalações, funcionários e equipamentos para finalidades estranhas aos interesses da empresa, o que além de não ser legal, tal como acima mencionado, constituem um péssimo exemplo para os demais colaboradores, que se sentirão tentados a realizar ações semelhantes, quando tiverem oportunidade para isso. No topo dessas ações em que se misturam os interesses pessoais e os corporativos se situa a propensão para realizar negócios visando a obtenção de ganhos pessoais, mesmo que esses resultem em prejuízos para a empresa, o que infelizmente já tive oportunidade de constatar em uma empresa do setor financeiro, em que as melhores operações realizadas no mercado eram transferidas para os seus acionistas, ficando as piores para os seus desavisados clientes. Isso até que a CVM descobriu!

Os hábitos de uso indevido de recursos financeiros para o atendimento de necessidades pessoais é tão disseminada em nosso meio empresarial, que não se torna necessário ilustrá-la com situações reais, bastando apenas mencionar uma situação que vivenciei, onde a esposa do controlador de um grupo costumava sair às compras utilizando um carro de alto luxo de propriedade da empresa, sempre conduzido por um motorista também pago pela empresa, sendo que ela sequer levava consigo qualquer forma de pagamento para realizar as suas frequentes e caríssimas compras, seja dinheiro, talão de cheques ou cartões de crédito, mandando simplesmente que as notas fiscais fossem apresentadas para pagamento diretamente ao departamento financeiro da holding do grupo!

A organização em questão já não existe mais, tendo sido destruída pela prática de praticamente todos os 7 maus hábitos a que estou me referindo, tendo se constituído em um caso espetacular de insucesso, que, por bastante tempo, frequentou as colunas dos jornais! E quando se resolvem a fazê-lo buscam muitas vezes uma consultoria de renome internacional, que custará extremamente caro e que raramente produzirá resultados concretos, bem como quase sempre não se disporá a implantar nada daquilo que sugerem. Em grande parte dessas situações os empresários ou dirigentes envolvidos nessas contratações estão apenas buscando se escudar atrás do renome de uma consultoria internacional, como forma de fugir de suas responsabilidades, pois caso as coisas não saiam bem, sempre poderão No que diz respeito ao 3º. HÁBITO, ou seja: “Achar que sabe tudo e que pode resolver qualquer crise sozinho”, creio que essa situação passa pela cabeça de grande parte dos empresários brasileiros, pois consideram natural contratar um advogado quando dele necessitam, pois não se considerarem habilitados para tratar sozinhos de aspectos legais, porém relutam em contratar assessoramento especializado em gestão quando se trata de lidar com crises empresariais, pois consideram que isso poderia ser interpretado como um reconhecimento de incompetência pessoal… grupo costumava sair às compras utilizando um carro de alto luxo de propriedade da empresa, sempre conduzido por um motorista também pago pela empresa, sendo que ela sequer levava consigo qualquer forma de pagamento para realizar as suas frequentes e caríssimas compras, seja dinheiro, talão de cheques ou cartões de crédito, mandando simplesmente que as notas fiscais fossem apresentadas para pagamento diretamente ao departamento financeiro da holding do grupo! 8 alegar que buscaram supostamente “o melhor que o dinheiro poderia comprar”. Caso os empresários soubessem que essa “indústria de consultorias internacionais” se baseia em grande parte na realização de trabalhos de “copiar e colar” projetos que já tenham sido realizados em outras partes do mundo, sendo a “biblioteca de casos”, o recurso mais importante de que dispõem, pensariam muitas vezes antes de realizar esse tipo de contratação, que ainda é um reflexo de um complexo colonial, que fazia crer que tudo que viesse do exterior seria necessariamente melhor do que o aqui existente! Além disso, possivelmente não saibam que o mercado brasileiro deste tipo de consultoria internacional de altíssimo custo não é considerado como de grande atratividade por essas empresas, razão pela qual são para cá transferidos os seus profissionais que não são de primeira linha, sendo considerado até mesmo considerado um “castigo” para os seus profissionais ser designado para vir trabalhar no Brasil, em detrimento de oportunidades existentes em outros mercados mais atraentes! Isso em analogia com a famosa frase que diz: “Se as pessoas soubessem como são preparadas as leis e as salsichas, nunca mais ninguém dormiria em paz”. Acho que isso também vale para a atuação das consultorias internacionais, tal como já descobriram muitos empresários, após terem pago faturas milionárias, contra a entrega de apenas um belo relatório, cujas recomendações não conseguiram implantar, por normalmente estarem distantes de sua realidade! Além disso, a exemplo da resistência que os homens normalmente possuem para procurar um médico, normalmente só o fazendo quando já estejam doentes, muitas vezes já em estágio avançado, os empresários tipicamente brasileiros que não tem dinheiro suficiente para se iludirem contratando consultorias internacionais, também relutam em buscar ajuda de consultorias nacionais que normalmente conhecem melhor a sua realidade, normalmente também só o fazendo quando suas empresas já se encontram muito “doentes”, enfrentando sérias crises. 9 Isso porque o empresário brasileiro típico julga “que sabe tudo e que pode resolver qualquer crise sozinho.”, o que já levou muito mais organizações do que vocês possam pensar a se tornarem espetacularmente mal sucedidas! Quanto ao 4º. HÁBITO, ou seja: “Não aceitar pessoas que discordem de suas opiniões – estar contra a opinião dele significa estar fora de sua empresa.”, posso citar como exemplo ilustrativo uma situação em que, respondendo a uma pergunte de um empresário de grande porte a respeito do que eu havia achado de sua equipe, respirei fundo e disse: “Você tem a maior equipe de “yes men” que eu já vi em toda a minha vida profissional, pois ao longo do tempo foi afastando todos aqueles que ousaram discordar de você!”. Esse empresário, que dispensa apresentações, encontra-se atualmente enfrentando um sem fim de crises em suas empresas, tendo se tornado no mais famoso caso de insucesso espetacular da história econômica deste país! Infelizmente há vários anos atrás tive a oportunidade de conhecer outros dois empresários que também possuíam esse hábito, porém em nível menos acentuado, sendo que as suas organizações, outrora ilusoriamente prósperas, também não mais existem! Quanto ao 5º. HÁBITO, ou seja: “Deixar que apenas a eventual boa imagem pública de sua organização se sobreponha a questões concretas, tais como planejamento e controle, bem como ações operacionais efetivas”, creio já ter sido bastante enfático em vários artigos anteriores, em relação à carência que se observa em parcela muito expressiva das empresas brasileiras em relação a questões relacionadas com planejamento e controle empresarial. Para não me tornar repetitivo neste terreno, basta citar os resultados de pesquisa realizada em 2014 pela London School of Economics junto a 11.300 empresas de porte médio sediadas em 34 países, visando aferir a qualidade com que monitoravam as suas operações, definiam objetivos e recompensavam o desempenho.

Em uma escala de 5 pontos, as empresas brasileiras obtiveram o grau médio de 2,7, ficando atrás do Chile (2,8) e do México (2,9), os EUA liderando com a nota 3,3. Mas o ponto mais importante foi a constatação que eles tiveram de que as melhores empresas brasileiras pontuam tão bem como as Norte Americanas, “porém a “cauda” de empresas brasileiras mal geridas é muito larga e comprida”, o que confirma fortemente o efeito deletério que resulta da existência desse 5º. HÁBITO, que aponta para uma reduzida ênfase na qualidade da gestão e da governança corporativa existente em parcela muito expressiva das empresas tipicamente brasileiras. Quanto ao 6º. HÁBITO, ou seja: “Subestimar seriamente os obstáculos e se apegar a versões muito otimistas das perspectivas de seu negócio”, costumo chamar isso de “a síndrome do pensamento mágico”, que acomete a muitos empresários, fazendo com que, ao decidirem realizar determinado projeto, passem a somente ver os seus aspectos positivos, subestimando ou até mesmo ignorando as ameaças, obstáculos e riscos que estarão sendo incorridos. Neste terreno, o exemplo mais espetacular de insucesso que já presenciei foi o de um empresário que havia sido praticamente o único Controlador de uma indústria situada em um setor intensivo em capital, e que havia gerido no decorrer de praticamente toda a sua vida. Já mencionei esse caso no artigo de título: “VOCÊ SABE QUE OS RECURSOS FINANCEIROS TEM “VOCAÇÕES” DIFERENTES?”, que pode ser acessado através do link: http://www.ojornaldoestado.com.br/luizfernando-paiva/. Transcrevo no presente artigo em parte as suas características, pela simples razão dele ser o exemplo mais forte que possuo para ilustrar com a existência deste 6º. HÁBITO é capaz de produzir insucessos espetaculares! Ocorreu que ele em determinado momento esse empresário decidiu realizar uma expansão em sua capacidade produtiva e para isso precisava 11 incorporar mais uma máquina de grande porte e muito complexa, cuja montagem levava cerca de um ano para ser concluída, mesmo quando feita diretamente por seu fabricante. O mercado internacional estava naquela ocasião oferecido, tendo em vista que estava em curso um processo de substituição tecnológica e ele percebeu que seria possível adquirir os componentes de uma máquina da geração anterior às mais modernas por apenas uma fração do preço de um equipamento da nova geração.

Segundo ele, a geração anterior desses equipamentos atenderia perfeitamente às suas necessidades de ampliação de capacidade de produção, ainda mais devido ao seu mais reduzido custo de aquisição.

Mas ele estava olhando apenas a parte emersa do “iceberg de custos” em que iria incorrer, ainda sem se dar conta de sua parte submersa!

Diante da temeridade que seria adquirir no exterior “peças e partes” desmontadas e proceder a sua subsequente montagem em sua fábrica no Brasil, ele não conseguiu obter um financiamento, pois o seu projeto não foi “aceito” como factível pelos analistas dos órgãos de financiamento. Se ele nesse momento tivesse simplesmente desistido de realizar esse projeto, a sua história de sua empresa teria sido outra! No entanto, o nosso temerário empresário resolveu seguir em frente e foi adquirindo as tais “peças e partes”, que acabaram ocupando várias dezenas de containers, que foram transportados e passaram a lotar um grande pátio existente na sua fábrica. Ocorreu que, como ele simplesmente “mandava pagar” as faturas que eram deste modo geradas, a empresa começou a incorrer em um processo silencioso, porém de consequência devastadoras, de redução de seu CAPITAL DE GIRO.

Estamos falando de cerca de US$ 80 milhões de aquisições, que resultaram em dezenas de containers que jaziam inertes no referido pátio da fábrica, sendo que, evidentemente não mais havia recursos para realizar as montagens! Além disso, havia sérias dúvidas entre profissionais muito experimentados, a respeito da perfeita compatibilidade das referidas “peças e partes”, para compor o grande e complexo equipamento industrial em questão.

Em função da drástica redução de seu CAPITAL DE GIRO, a indústria se viu forçada a postergar decisões de manutenção preventiva, iniciando-se um processo de deterioração de sua planta industrial.

Com o gradativo agravamento dessa situação, começou até mesmo a faltar dinheiro para a compra de matérias primas, o que levou a frequentes paradas de operação, em uma indústria cujo ciclo produtivo é de 24 horas por dia, sendo que o apagamento de suas caldeiras implicava em incorrer em alguns dias de seu reaquecimento para poderem voltar ao regime de produção, além de serem produzidos uma série de problemas decorrentes do transiente térmico a que eram submetidos os equipamentos, que trabalham com elevadas temperaturas. Com as interrupções da produção evidentemente começaram a ocorrer sérios problemas com os clientes, tendo sido estabelecido um círculo vicioso, ou uma “tempestade perfeita”, como agora se costuma chamar situações tais como essa. O interessante é que o referido empresário relutava em admitir que havia sido ele o principal causador de todos esses problemas, os atribuindo ora a uma suposta incapacidade técnica da área de manutenção, ora a dificuldades da área de produção e até mesmo de sua área comercial O desenlace desse processo foi trágico, pois a empresa acabou quebrando após ter sido indeferido um pleito de recuperação judicial mal formulado, Em função da drástica redução de seu CAPITAL DE GIRO, a indústria se viu forçada a postergar decisões de manutenção preventiva, iniciando-se um processo de deterioração de sua planta industrial. 13 tendo o empresário vindo a falecer em consequência do enorme estresse a que foi submetido. Finalmente, a existência do 7º. HÁBITO, ou seja: “Confiar demasiadamente em experiências passadas, em contextos diferentes, as aplicando em outros momentos, sem atentar para as adequações necessárias”, nos remete a organizações que vivem voltadas para o seu passado, encontrando muitas dificuldades culturais para reconhecer que o ambiente em que atualmente operem possam estar exigindo mudanças frequentes e até mesmo a necessidade de reinventar sucessivamente a empresa, tal como anteriormente mencionado. Normalmente essas situações ocorrem quando se encontra bastante retardado o processo de SUCESSÃO, ainda existindo uma “velha guarda” ao redor do Controlador, com quem normalmente mantém um relacionamento de velha amizade, e que procura preservar aspectos do passado, não porque eles possam ser aplicados com eficácia no momento presente, mas simplesmente porque são os únicos que eles conhecem… Esse estado de coisas caracteriza o estágio no ciclo de vida de uma empresa que já se encontra em seu trecho de ENVELHECIMENTO, tal como ilustrado no diagrama apresentado abaixo:

Dependendo do nível de intensidade com que se manifesta esse mal hábito, pode levar a empresa a involuir para os estágios de: • “ARISTOCACIA”, quando se busca ficar eternamente buscando apenas colher os louros de investimentos feitos no passado; • a seguir para o estágio de “BUROCRACIA INCIPIENTE” em que a preservação de ritos, hábitos e costumes começam a ficar mais importantes do que a eficácia e eficiência; • podendo levar ao estágio de “BUROCRACIA”, quando esses rituais se tornam opressores e prejudicam tanto a competitividade da empresa, que podem levá-la ao estágio de “MORTE”, quando, de modo agônico, a empresa fica tentando fazer uma “busca por milagres”, que raramente chegam a ocorrer, até que suas operações sejam encerradas, ou sejam vendidas “na bacia das almas”. Estive em determinada ocasião interagindo com um grupo empresarial em que o processo sucessório era tão difícil que nunca chegou a ocorrer efetivamente, encontrando-se atualmente as suas operações reduzidas a uma pálida imagem do que já foram no passado, estando a sua situação oscilando entre as etapas de “BUROCRACIA” e de “MORTE”, sendo que a desidratação de suas operações que vem ocorrendo nos últimos anos, quando ocorreu a venda sucessiva de várias de suas unidades, gradativamente o está levando à extinção. Caso ao longo da leitura deste artigo alguns dos meus prezados leitores tenham identificado algumas evidências relacionadas com um ou com vários dos aspectos mencionados como representativos dos sete mal hábitos, que estão sempre presentes em diferentes graus de intensidade em empresários que foram ou tenderão a ser espetacularmente mal sucedidos, ajam intensamente a tempo de evitar que isso possa ocorrer com as suas empresas e livrem-se desses péssimos hábitos! E como sempre, se desejar trocar ideias a respeito dos aspectos acima mencionados, não hesite em entrar em contato comigo.

 

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