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OS 15 PRINCIPAIS FATORES QUE MAIS PREJUDICAM O DESEMPENHO DAS EMPRESAS BRASILEIRAS

No decorrer de frequentes interações com grande número de empresas e instituições, temos constatado estarem frequentemente presentes cerca de 15 fatores adversos nos resultados de DIAGNOSES EMPRESARIAIS que elaboramos. Utilizando essa relação como um “check list”, um empresário ou dirigente poderá identificar rapidamente aqueles que julgue estarem presentes no contexto da empresa ou organização de seu interesse.

  • 1

    Incipiência na atuação do CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO em estabelecer um adequado diálogo estruturado e instrumentalizado com a respectiva DIRETORIA EXECUTIVA, bem como dificuldades com a QUESTÃO SUCESSÓRIA.

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  • 2

    Muito frequente não explicitação das características do MODELO DE GESTÃO    que esteja sendo praticado de fato
    pela organização.

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  • 3

    Não disponibilidade dos DIRETORES FUNCIONAIS, de clareza em relação à situação global da organização, na maioria das vezes somente visualizada pelo CEO, e, em
    algumas situações, nem por esse, na medida em que muitas vezes as informações fragmentadas que lhe são fornecidas não são suficientes para a obtenção de uma visão clara e global do contexto da organização.

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  • 4

    Não conhecimento explícito dos FATORES-CHAVE DE
    SUCESSO do negócio da empresa ou instituição, ou seja,
    aqueles fatores que sejam determinantes para o sucesso
    continuado da empresa ou instituição.

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  • 5

    Insuficiente identificação e caracterização das QUESTÕES
    ESTRATÉGICAS-CHAVE existentes no contexto de atuação
    da instituição, dificultando a focalização e concentração da
    atuação executiva e gerencial em seu equacionamento.

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  • 6

    Atuação empresarial ocorrendo de modo fragmentado em relação às QUESTÕES ESTRATÉGICAS-CHAVE, na medida em que a existência de uma organização por funções, ainda muito utilizada nas empresas brasileiras (e em desuso internacionalmente), dificulta acentuadamente o seu equacionamento, na medida em que essas questões são inerentemente multidisciplinares, pois originadas em um mundo cada vez mais multidisciplinar.

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  • 7

    Acentuada incipiência de PLANEJAMENTO EMPRESARIAL, existindo frequentemente apenas um ORÇAMENTO (Budget), apresentando basicamente projeções econômico-financeiras que não possuem uma correlação clara e objetiva com as realizações físicas pretendidas e sem que exista uma integração entre um Planejamento Estratégico e seu rebatimento a nível Tático e Operacional.

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  • 8

    Níveis mais elevados da hierarquia verticalizada (Diretores e Gerentes Superiores) muito sobrecarregados com o acúmulo de atividades que são “delegadas para cima” em decorrência da “não horizontalização da organização”, o que impossibilita desenvolver Colaboradores preparados para assumirem maiores responsabilidades.

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  • 9

    Atividades operacionais e de desenvolvimento não estruturadas sob a forma de PROGRAMAS/PROJETOS, contando cada uma com um LÍDER DE PROJETO e com uma EQUIPE MULTIDISCIPLINAR DE PARTICIPANTES, de modo a estabelecer uma “horizontalização da organização”, possibilitando com isso a utilização dos poderosos recursos de um Sistema de Gestão de Projetos, que troque informações com um Sistema Integrado de Gestão (ERP).

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  • 10

    DIRETORIAS FINANCEIRAS atuando mais como se fossem apenas TESOURARIAS, cuidando de uma carga pesada de recebimentos e pagamentos, tendo que frequentemente recorrer a empréstimos emergenciais de curto prazo e sem tempo para poder desenvolver uma visão financeira estratégica.

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  • 11

    Incipiência no cálculo objetivo das necessidades de CAPITAL DE GIRO da organização, que acabam tendo os seus déficits financiados de modo emergencial pela contratação de
    empréstimos de curto prazo, que encurtam e encarecem o perfil de endividamento da organização.

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  • 12

    Captação de recursos financeiros restrita ao mercado financeiro nacional, que praticamente não oferece financiamentos de longo prazo (à exceção do BNDES) e pratica juros muito elevados, enquanto os juros internacionais se encontram em níveis excepcionalmente baixos, sendo que sua contratação deve ser associada com a utilização de mecanismos de proteção, visando a neutralização das flutuações cambiais (hedge).

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  • 13

    Frequente desconhecimento se a organização está alavancando positivamente ou não o conjunto
    das diferentes fontes de capital colocadas sob sua gestão (capital social, debêntures, empréstimos e financiamentos bancários, adiantamentos de fornecedores, etc).

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  • 14

    Colaboradores integrantes de uma organização por funções não dispondo de uma visão global do negócio da organização e consequentemente não tendo oportunidade de se desenvolverem como empreendedores internos (empregados com “olhar de dono”), além de sentirem frustrados em seus anseios de crescimento profissional e, em consequência, tendo reduzido comprometimento e até mesmo alienamento em relação aos destinos da organização.

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  • 15

    Não existência de um conjunto
    articulado de treinamentos que seja capaz de lapidar as capacitações necessárias para que o Modelo de Gestão da organização possa ser plenamente implantado.

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